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黄力泓主管要学会懂得如何带人
2015-07-01 10:31     (点击: )

 

 作者:黄力泓

 无论是做演讲”还是企业研修会等场合,每当我接触到企业的高层”管理者或主要干部时,他们总是抱怨下属的表现无法尽如人意,觉得怎么教都教不会,着实为了指导或培育下属而伤透脑筋。其实,这并不是他们没有能力,而是不懂得带人的技巧。

 问题出在谁身上

 在年纪较轻的主管方面,他们经常表示自己因为下属始终听不懂自己的意思,而大发雷霆或感到烦躁不安;而资深的主管,又觉得自己和下属的年龄差距太大,不容易进行沟通。出现这样的情况,不少人认为下属之所以做不好工作,原因是出在他们身上,或不够认真或缺乏干劲;而也有主管怀疑下属的不成才是自己造成的,因而时常把自己弄得精疲力尽。

 目前有不少企业都将下属的责任,全都推给直属主管,而主管也只能靠个人的能力和力量教多少算多少。比如,只告诉员工设定的目标,要他们尽力而为,而完全没有详细说明工作的方式或提供更精确的指示,更不要说为什么要这么做了。这根本是典型的“无能主管”的作法。

 如此说来,如果主管不知道该怎么教,下属的表现自然也就无法让人满意了。有一种说法是,一家公司八成的业绩是由二成的员工创造出来的。也就是说,企业是由二成的“英才”和八成的“庸才”所组成的,如何改变这样的结构真的要考验主管了。

 那么,责任到底应该归咎于负责指导的主管,还是负责学习的下属呢?其实,这二者都没有责任,只是因为负责教的人不知道怎么教而已。

 以行动指导下属

 “无论怎么教,业绩就是毫无长进””“我明明教他了,他却怎么都做不好”,如此种种,甚是令主管们头疼。这是为什么呢?

 答案很简单,是因为“教法”不适合对方,也即无法引导对方做出你希望他做的事。然这或许是因为下属或新进员工心里有所想,比如他们“被宠坏了,缺乏毅力””“缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改优柔寡断的个性”等。但是主管也这么想的话,就很难解决问题了,因为带人的关键是行动!

 如果希望下属做某件事或学习某项工作,一定要尽可能明确且具体地表达相关的内容。很多主管习惯做出要“真诚待客”“确实做得好”“尽早提出”等指示,却都是很含糊不清而且抽象的说法。在指示下属采取行动时,把话说得愈具体愈好,尤其是那些凭感觉就能够完成工作的优秀主管,更要注意这一点。

 以“真诚待客”这句话为例,如果更具体地说成“务必以双手将商品交给顾客”或“之后看着顾客眼睛点头,保持三秒不动”,任谁都没办法打混摸鱼了。而这样的做法,也能够让客人觉得“这家店对待顾客真的很有诚意”。再如“尽早提出”的可改为“明天”“星期一早上”提出等等。

 每次限做三件事

 每个人都有极限,无法一次记住许多事。因此,每次最多提出三项具体的行为要求,我觉得是比较合适的。比如,如果下属负责的是业务工作,就要求他“每天拜访四位客户”“学习打招呼的方式”和“要记得拿公司简介给对方”就可以了,其它的就可以由其自主进行,当然要注意错误的发生。

 我接触过不少优秀的领导者,发现他们都有一项共通之处,那就是在指示或指导下属时绝不贪心,这或许就是他们的成功之道。反观有些主管,不仅要求太多,有时甚至还会要求下属必须做到“提供等同世界顶级饭店的服务”或“成为全公司的业绩冠军”,而这根本是不可能的任务,也难怪下属工作不如预期了。

 那么,如何能够把握得准限做的三件事的标准呢?制作“不必做”清单或许是不错的方法。也即主管要厘清什么是下属“不须要做的事”,并告诉下属“我要求的是业绩,为了达成业绩,请你做这些工作。而那些工作没有用,所以不须要做”。

 一般来说,在传递讯息时,主管们会先决定什么样的讯息须要优先传递,但我认为先决定什么样的讯息“最不须要”传递才是更重要的。如果以二八法则来说,前20%的员工都能够自然决定出“劣后顺序”,而剩下的80%则不容易办不到。因此如果主管能够明确指示,制作出与“必做”清单相反的“不必做”清单,就能够使80%的员工的行为更靠近前20%员工了。

 如何辨识“我懂了”

 当教完下属或新进人员一件事的时候,主管通常会问对方“听懂了吗?”,而得到的回答也简单“我懂了。”这看似简单而理所当然的答案,却有一个巨大的陷阱隐藏在其中。因为下属就算没听懂也不好意思说“不懂”,或者他以为自己听懂了却出现了理解上的错误,或是连他自己究竟懂了没有都不知道。

 尽管主管花了许多时间和工夫教导下属,但如果他依然还是不懂,其指导工作就不算结束。只有确认对方是真的了解或真的学会了,才能进行下一项事务的教导。辨识“我懂了”的方法有很多,以下面三种为例:

 其一,请下属再重复一次。如果在开始指导前就告知下属,最后你会要求他重复一次听到或学到的内容,就能让下属更专心地听取,并积极进行思索,且对不懂的地方进行提问。如果是教授技术,可以请下属重复一次你示范的动作。

 其二,请下属提交报告。也即请下属根据指导内容写出学习心得。这个方法虽然比上面说的重复一次更花时间也更费工夫,但是对下属而言,却是极佳的思考学习内容的机会,而主管也更能够客观冷静地确认和评估自己的指导成果。

 其三,让下属思考成功和失败的模式。这考验的是下属今后要如何在工作上运用所学的能力,比前面两种方法又更上了一个层次。举例来说,你可以提出下列的问题,如“你认为要如何运用所学在你的工作上才会成功呢?”、“你认为如果使用这种方法会失败吗?”并尽可能请下属分别说明重点和理由,如此就可以透过他们的语言与分析,表达“对成功的想象”和“不能做的事”的辨识,让“理解”在某种程度上向“能够做到”更加接近。

 当然,主管如何带人还有很多的技巧方法,我只不过是梳理了一部分罢了,最关键的在于,不同企业有不同的氛围,不同主管有自己不同的行事方法,下属也有不同的秉性,应当结合这些因素,找到更合适的带人方法,才是更有效的。

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